1987-91 Ma carrière
professionnelle démarre chez Arjomari (futur Arjo Wiggins),
fabricant de papiers, en tant que responsable
de production
à l’usine de Sainte Marie (Boissy le chatel 77). Je dépends du
directeur de production. J’y fais l’apprentissage du management
(20 personnes : chefs d’équipe + opérateurs). La ligne de
production dont j’ai la charge, fabrique des papiers spéciaux
(support de revêtement de sols). Le process utilisé est très
spécifique, protégé par des brevets mondiaux, mais l’outil de
production n’est pas saturé.
Réalisations Saturation
de l’outil de production, au travers de nombreux essais de produits
nouveaux.
Après cette première
expérience opérationnelle, je souhaite tester un poste fonctionnel.
Je réponds à une annonce interne.
1991-95 Je prends le
poste de chef
de projets R&D,
pour les Papiers Couchés, au siège (Paris 75). Ce poste dépend du
directeur R&D du Groupe Arjomari. Il s’agit d’un travail de
coordination entre 3 pôles : les centres de recherches, les
usines, les services commerciaux. J’y fais l’apprentissage d’un
rôle d’animation, sans lien hiérarchique.
La fusion avec
Wiggins-Teape donne naissance à Arjo Wiggins. Je participe à la
mise à plat de la R&D des 2 groupes :
- La
capacité R&D n’étant pas illimitée, il faut choisir les
projets de recherche mis
en œuvre
- Evaluation
des projets potentiels (risque, bénéfices, durée, coût,…)
- Alignement
de la stratégie R&D sur la stratégie Groupe.
Réalisations Lancements
de 3 nouveaux papiers couchés (papiers écologiques, papier pour
photocopieur haute vitesse). Dépôt d’un brevet.
Cependant, la stratégie
Groupe étant très floue, la fusion se passe mal : 2 patrons de
division en 1 an. In’y a plus d’orientation pour la R&D. Je
décide de quitter le groupe et je recherche une fonction plus
opérationnelle (petites annonces).
1995-1999 Je prends la
Direction
de la Production des
Papeteries Hamelin (Caen 14), fabricant de cahiers scolaires (Oxford,
SuperConquérant,…). Le poste dépend du Directeur Général. Il
s’agit d’une entreprise familiale, dirigé par le fils du
fondateur.J’y encadre des
équipes importantes et fluctuantes en quantité du fait de la forte
saisonnalité (rentrée scolaire) : 200 personnes l’hiver, +
100 intérimaires l’été.
Réalisations Atteinte
des objectifs de production
Innovation :
Introduction des couvertures plastiques pour les cahiers.
Ayant fait le tour du
poste, et n’ayant pas de possibilité d’évolution en interne, je
recherche une évolution en externe (petites annonces).
1999-2003 J’intègre
Avery Dennison, fabricant de papier et films autocollants
(multinationale Américaine), en tant que Directeur
d’Usine
(Valenciennes 59). Le poste dépend du Directeur Général de la
Filiale France. J’encadre 200 personnes (cadres, agents de
maitrise, opérateurs)
Mon arrivée se fait
dans un contexte syndicale difficile : Mon prédécesseur a été
remercié après 3 semaines de grève dure. Le délégué CGT est
capable de tous les coups bas. Pour contrer cette situation, je mets
en place la stratégie suivante :
- Communiquer
la vision pour le futur du site aux partenaires sociaux, et aux
salariés, et rapporter toutes décisions importantes à cette
vision.
- Ne
pas laisser la main aux partenaires sociaux pour la communication
vers les
salariés : s’appuyer sur l’encadrement et
détecter les relais d’influence au sein
des équipes.
Puis, je suis la
formation de Black Belt Lean 6 Sigma au sein du Groupe. Je découvre
la puissance de la démarche (approche structurée DMAIC, outils
statistiques, plans d’expérience, VSM,…) applicable à
l’industrie de process ou manufacturière.
Réalisations Maintien
d’un climat social correct, malgré le contexte difficile.
TRS :
+6% par an grâce au Lean 6 Sigma.
Après 4 années
intensives, j’avais fait le tour du poste. Je me positionne en
interne pour ouvrir un site de production.
2003-2008 Je prends la
direction du projet : création du centre de distribution à
Sainte Geneviève des bois (91), en tant que Directeur
de Site.
Le poste dépend du Directeur des Centres de Distribution Europe (10
sites), basé au siège européen aux Pays-Bas. A partir d’un
bâtiment vide, il s’agit de démarrer une activité industrielle
de découpe de bobineaux. A terme, j’encadre 40 personnes (agents
de maitrise, opérateurs). Je dirige l’installation des machines,
le recrutement des opérateurs, la montée en puissance de
l’activité. La mise en œuvre des outils Lean 6 Sigma permettent
des gains substantiels de productivité.
Réalisations Gestion en
flux tendu (80% des clients livrées en 48h)
+30% de productivité
par rapport aux standards du Groupe.
Grâce aux excellents
résultats de productivité obtenus, mon supérieur hiérarchique,
envisage de créer un poste de support technique au siège, afin de
déployer les gains obtenus sur les autres sites européens.
Malheureusement mon supérieur hiérarchique a une promotion en
interne en Australie. Le projet est abandonné (Le Politique prend le
pas sur les gains opérationnels).
Je décide de rechercher
un poste en externe (Internet), sur un secteur d’activité
porteur, en m’appuyant sur ma double compétence « direction
de site industriel / Black Belt Lean 6 Sigma ».
2008-2010 J’intègre
BBGR (filiale d’Essilor), fabricants de verres de lunettes,
spécialisé sur les marques distributeurs (Afflelou, Optic 2000,…),
en tant que Directeur
de Production
sur le site de Provins (77). Je dépends du Directeur du site.
J’encadre 300 personnes (cadres, agents de maitrise, opérateurs)
sur un site de 500 personnes. J’utilise pleinement mes compétences
Lean 6 Sigma pour déployer la démarche Lean au sein des équipes.
Réalisations Déploiement
de la démarche Lean.
Délai
divisé par 2, sur nos produits haut de gamme (30% des volumes).
La maison mère Essilor
lance un challenge mondial auprès de tous ses salariés pour
récupérer les meilleures idées afin de positionner un nouveau
produit dans la gamme Essilor. Je propose de positionner ce nouveau
produit sur un axe service, car la nouveauté que j’avance est de
faire ce produit haut de gamme en 1 heure ! Cette idée est
primée dans ce Challenge mondial en arrivant à la 3eme place.
Cependant, je comprends qu’Essilor ne souhaite pas exploiter
immédiatement cette idée. Je propose le concept au PDG de BBGR, qui
est très intéressé. Il est suffisamment autonome vis-à-vis
d’Essilor pour prendre à son compte ce concept. Je change de
fonction
2010-2012 Je deviens
Directeur
de Projets transverses
au siège de BBGR (Paris 75). Le poste est rattaché au PDG. J’anime
des projets d’entreprise variés. Cela s’appuie sur :
- une bonne
compréhension des problématiques avec les départements concernés
- une analyse
approfondie de bases de données
- ma capacité à être
force de propositions
Réalisations Production : Concept
de verres haut de gamme en 1 heure
Logistique : Introduction
réussi d’un 2eme transporteur pour la livraison des opticiens
(-10% sur le budget
Transport)
Commercial : Mise
à plat des Retours consentis aux opticiens: gain : 200K€ par
an.
Commercial : Concept
de Carte de Fidélité pour les opticiens (potentiel de marge 1 Mio€
par an).
Marketing : Nouvelle
segmentation de nos clients, grâce à un outil innovant d’analyse
de bases de données (approche hypercube).
Le PDG de BBGR est promu
dans une autre filiale du groupe. Le nouveau PDG est beaucoup moins
autonome vis-à-vis d’Essilor, et gèle les projets sur lesquels je
travaille. N’ayant plus les moyens de remplir ma fonction, je suis
en train de négocier ma sortie de BBGR. Finalisation en cours.
